【观点】不够“简单”的人 ，成不了真高管
发布日期: 2022-01-20 来源: wblsycpzzjd.com
本文说的“伎俩”是指一般人鉴别不出来 ，也有局部正确性的“技巧”。没有鉴别力的人 ，往往会特别羡慕这样的“技巧”，进而学习之，然后不分情况地应用之 ，到最后把“技巧”用成了“伎俩”。
下面就举三个例子来说明 。
“相互配合”
配合当然是对的 。只有单打独斗肯定是不行的 。
“相互依赖是比独立更高的价值观/Interdependence is a higher value than independence” 。这是Stephen Covey在《高效人士的七个习惯》中的一句话 。
不过 ，实现“相互依赖”的前提是“独立”。如果还不独立 ，就去叫嚷着“相互依赖”，那本质上还是“依赖” 。
这样的合作用过度了 ，会有这样的现象：以配合为名逃避个人责任 ，或者夸大自己的贡献 。不过 ，还没有达到滥竽充数的地步 。
更具体的行为包括：
1. 什么事都愿意参与 ，但没一个重要的事情敢于独立担纲 ，去承担“无限责任”。
2. 两个人一起做了1的成绩 ，结果 ，每个人都说自己贡献了0.8，合起来要1.6的回报 。
3. 以“参与”为名去“挑活” 。去go with winner ，抱大腿 ，去做那些容易成功 、或者即将成功的事情 。
4. 对情感支持有无限需求，无法单独面对任务 ，干什么事情都必须得有人商量着来 。等等 。
每个真正的改变、突破的背后 ，一定都得有一个真正的领导者：一个愿意去承担“无限责任”的领导者 ，一个不得不面对孤独、不解 、非议 、冷板凳的领导者 ；很多这样真正的领导者都没有领导的头衔，但这样的人就是一个组织可以真正依赖的领导者 。
这并不是在鼓吹“单兵作战能力” ，而是强调单兵作战能力背后的那种气质：那种横刀立马的气质；那种攻坚克难的气质 ；那种Just do it的气质 ；那种敢于蓬头垢面的气质 。每个高管都要有自己的阵地 ，有自己要主攻的方向 。必要的时候 ，还得拎着刺刀直接就上阵 ，尤其对于创业期的公司来说。
这种气质是不能丢的 。没有这种气质的高管 ，很容易就会成为“猪队友”、成为“花瓶” ，难以成为“真高管” 。
“澄清期望”
要求上级澄清期望 ，这个技巧经常很有用，可以确保方向一致 ，避免一些无谓的浪费 。
对于高管来说 ，主要就是要求一号位澄清期望 。
“澄清期望”这个技巧用的多了 ，很容易用歪：
1. 没有明确的期望、清晰的边界，就会陷入焦虑 。
2. 不仅要求上级把目标说清楚 ，还要把怎么做都说清楚 ，这样才能算“期望清晰”。
3. 难以容忍任何浪费和无用功 ，特别怕走任何一点弯路 。
4. 不愿意在自己所辖的领域去主动独立设立方向 、选择路径 。
5. 只要还有模糊性 ，就有了不去行动的借口 。
6. 上级提点意见就拿鸡毛当令箭，顺便把责任完全推给了上级等等。
对于“真高管”来说 ，他们必须是“领导上级” ，而不是“管理上级” 。
不要低估领导愿意被领导的意愿 。意识不到这一点的高管就很难成为一号位可以信赖的“真高管” 。当然 ，高管要想领导一号位 ，这个权力是需要被赢得的 。这个权力是不会被自然就授予的。
这种“澄清期望”的技巧 ，一般是在成熟的组织里面训练而来的 。从成熟组织去到一个创业公司 ，很容易在这方面栽跟头：自己觉得自己这么做“很职业” ，但在同伴看来这些很像是保护自己的“伎俩” 。
他们没有意识到的是 ，如果每个人都这么干 ，创新 、迭代 、突破 、变化的速度根本就赶不上竞争和发展的需要 。
当然 ，澳门电子城官方网站不能走到另外一个极端 ，一号位一点明确 、靠谱的期望都没有，结果这个组织的文化就变成了“揣摩文化” 。
“印象管理”
注重自己在别人眼中的形象 ，这个倾向无可厚非 。
在很多时候 ，注重别人对自己的感觉 ，对他人也是个尊重 。十大网赌正规信誉排名不会喜欢和一个不关心别人感受的人一起合作（无论是工作还是生活） 。
不过 ，“印象管理”这个技巧用的多了 ，更容易用歪：
1. 生怕领导看不见自己的贡献 。领导在场的时候和不在场的时候两个样 。
2. 在团队里面，不由自主地不说真话 ，不表达真情实感 。但也不是故意说假话 ，而是说一些“职业的套话” 。
3. 做事情形式大于内容，比如PPT或公文写得很全面，但就是不会直指核心问题 。
4. 以安全稳妥为名 ，不去干任何没把握的事情 ，不能用OKR的实质来工作 。
5. 特别敏感 ，总是在猜测别人是不是不喜欢自己了 ，或自己哪句话说错了 。
6. 首先想的是不输 ，而不是为了赢，因为输了会破坏形象 。等等 。
太过注重别人对自己的印象 ，会大大减少对事情本身的关注，舍本求末 。印象管理这个技巧用多了，就会走到“以自我为中心” ，而不是“以结果为导向”。
建议及忠告
可能从“技巧”变成“伎俩”的远不止以上这三个 。这三个例子只是抛砖引玉 ，引发读者的思考和自省 。
过度使用这些技巧的人会远离简单 、纯粹 ，远离“成事”。他们的“假动作”会越来越逼真 ，越来越不“本分”，离“真高管”越来越远，更成不了好的“创业合伙人” 。
如果高管团队里有几个这样的人 ，会大大增加整个团队的协作成本。
尤其可惜的是 ，很多“聪明人”都在使用这些“伎俩” ，把大量聪明才智都用在了转移价值 、谈判价值上 ，而不是首先用在“创造价值”上 。
也正是因为这种类型人员的存在 ，有些领导才宣称喜欢“愚直之人” ，或者提倡“很傻很天真” 。
这种领导可能会被贴上个“喜欢听话的人”的标签 。
实际上 ，这些说法都蕴含着深刻 、朴素的智慧：这些“聪明人”的使用成本实在是太高了 ；不仅是协作成本高 ，更危险的是他们往往成事不足 ，败事有余 ，因为他们的注意力没有首先放在如何成事上。
有人会说，不是我故意要这样 ，而是我的环境逼迫我不得不这样 。
真的是这样吗 ？
如果你真是“被迫”使用这几个技巧 ，那你应该考虑离开现在的环境 ，去到一个简单一点的团队中去 。
如果你有本文中所描述的过度使用的现象，建议你认真地考虑调整 。这些技巧本身并不是绝对错误 ，关键是不能过度使用 。
尤其是在创业型公司的高管团队里 ，更要有意识地避免这些技巧的过度使用 。那些技巧在成熟大公司里可能是可以被理解的“技巧” ，但换到了一个创业环境里 ，很容易就会演变成“伎俩” 。
简单一点 ，纯粹一点 ，朴素一点 ，这样你会越来越接近智慧 。
